Mô hình Tuckman là một trong mô hình định hướng vô cùng quan trọng về sự cách tân và phát triển nhóm, được Bruce Tuckman để nền móng vào khoảng thời gian 1965. Mô hình này không chỉ có là một bạn dạng đồ về quá trình hình thành nhóm nhóm, mà còn là một trong công cụ hữu ích giúp nhà lãnh đạo chỉnh chiến lược thống trị của mình qua từng giai đoạn.
Bạn đang xem: 4 giai đoạn phát triển nhóm
Vậy mô hình Tuckman đúng là gì? Trong nội dung bài viết này, hãy thuộc Coach For Life tò mò về mô hình Tuckman với cách áp dụng Coaching trong những giai đoạn của quy mô này một phương pháp linh hoạt và công dụng nhất.
Mô hình Tuckman, hay có cách gọi khác là mô hình Forming-Storming-Norming-Performing (FSNP), là một mô hình mô tả sự phát triển của nhóm làm việc, cùng là một trong những khung lý thuyết đặc trưng trong lĩnh vực thống trị nhóm và lãnh đạo.
Giai đoạn 1 - hiện ra (Forming): Trong quá trình này, các thành viên trong nhóm mới bắt đầu làm thân quen với nhau và với mục tiêu của nhóm. Họ hoàn toàn có thể cảm thấy lo lắng, không chắc chắn về vị trí của bản thân trong nhóm.
Giai đoạn 2 - Bão tố (Storming): Khi các thành viên trong nhóm ban đầu tranh luận với xung đột nhiên với nhau về những vấn đề như mục tiêu, vai trò, quy tắc, quá trình làm việc, v.v.
Giai đoạn 3 - Ổn định (Norming): Tại tiến độ này, các thành viên trong nhóm bước đầu có sự đồng thuận về những mục tiêu, vai trò, quy tắc, các bước làm việc, v.v. Chúng ta cảm thấy dễ chịu và thoải mái và tự tin hơn khi thao tác cùng nhau.
Giai đoạn 4 - vận động hiệu quả (Performing): Các thành viên trong nhóm có được sự thống nhất và phối kết hợp nhịp nhàng cùng với nhau. Họ rất có thể tập trung chấm dứt nhiệm vụ cùng đạt được kim chỉ nam của nhóm.
Giai đoạn 5 - Thoái trào (Adjourning): Đây là tiến độ thoái trào/tan rã, lúc nhóm xong xuôi xong nhiệm vụ và giải tán.
Mô hình Tuckman. Hình ảnh: Team Development mã sản phẩm Bright Collection
Mô hình Tuckman cung cấp một ánh nhìn tổng quan tiền hữu ích về sự phát triển của group làm việc. Tuy nhiên, cần chú ý rằng không phải toàn bộ các nhóm hầu hết trải qua các giai đoạn này theo vật dụng tự hoặc thời hạn cụ thể. Những giai đoạn cũng có thể lặp lại hoặc chồng chéo lên nhau.
Ứng dụng Coaching vào 4 tiến độ của quy mô Tuckman
1/ tiến trình Hình Thành (Forming):
Giai đoạn ra đời là bước đầu tiên và thường là tiến độ mà rất nhiều thành viên trong team cảm thấy mới lạ và chưa quen biết lẫn nhau. Thành viên hoàn toàn có thể cảm thấy mơ hồ về vai trò của mình và không chắc chắn về phương pháp họ có thể đóng góp vào nhóm.
Ở quy trình tiến độ này của mô hình Tuckman, vai trò của sự lãnh đạo là quan trọng hơn lúc nào hết. Fan lãnh đạo không chỉ là người hướng dẫn mà còn là người tạo đk cho sự hòa nhập xuất sắc nhất rất có thể từ mỗi thành viên bởi cách:
Tạo ra một môi trường an toàn và hỗ trợ, nơi các thành viên trong nhóm hoàn toàn có thể cảm thấy dễ chịu khi share ý tưởng và để ý đến của mình.
Giúp nhóm khẳng định rõ các kim chỉ nam và phương châm của mình.
Xây dựng sự tin yêu và tôn trọng cho nhau giữa những thành viên vào nhóm.
Một số ví dụ về kiểu cách ứng dụng coaching trong tiến trình hình thành:
Tổ chức 1 trong các buổi coaching nhóm ( team coaching) để bàn bạc về phương châm dự án, góp mỗi member tự xác minh được vai trò của chính bản thân mình và phương pháp mỗi người rất có thể đóng góp vào thành công của đội nhóm.
Trao quyền cho các thành viên vào nhóm các nhiệm vụ nhỏ. Các nhiệm vụ nhỏ này giúp các thành viên trong đội học cách làm việc cùng nhau và xây dựng sự tin cậy lẫn nhau. Sự trao quyền trải qua coaching cũng giúp các thành viên tất cả tư duy nhà động, tích cực và lành mạnh với trọng trách chung.
Tạo môi trường thiên nhiên an toàn. Áp dụng tài năng lắng nghe lành mạnh và tích cực và sử dụng thắc mắc để khích lệ mỗi thành viên chia sẻ về gớm nghiệm thao tác làm việc trước đây cùng những lo âu mà họ hoàn toàn có thể đang gặp mặt phải. Ví dụ, "Cảm giác nắm nào khi thao tác làm việc trong một tổ mới?" hoặc "Có điều gì bạn ước ao đợi từ những việc này?"
Đặt ra các quy tắc ứng xử cho nhóm, bao gồm tôn trọng chủ kiến của nhau.
2/ quy trình tiến độ Xung Đột (Storming):
Giai đoạn Xung đột nhiên là thời gian mà những ý con kiến trái chiều lộ diện và nhóm phải đối mặt với sự bất đồng, bất hoà nội bộ. Đây là giai đoạn thách thức và yêu cầu sự can thiệp của chỉ huy và áp dụng coaching để xử lý xung bỗng một phương pháp xây dựng như:
Có cách biểu hiện cởi mở với xung đột
Nhà lãnh đạo đề nghị nhận thức được rằng xung bất chợt là một trong những phần bình thường của nhóm nhóm. Họ phải khuyến khích các thành viên share quan điểm với ý kiến của bản thân một biện pháp cởi mở, ngay cả khi có những khác biệt.
Giúp các thành viên phân biệt xu phía hành vi của họ khi đối diện với xung đột
Mỗi người dân có một xu hướng hành vi riêng rẽ khi đối diện với xung đột. Vấn đề hiểu được xu thế hành vi của bạn dạng thân cùng của người khác để giúp các thành viên giải quyết và xử lý xung tự dưng một cách tác dụng hơn.
Giúp những thành viên dìm ra ưu điểm của cá nhân
Sự biệt lập giữa những thành viên là 1 trong những tài sản quý giá của nhóm. Nắm vì tập trung vào sự khác biệt, công ty lãnh đạo phải giúp các thành viên đánh giá những điểm mạnh của bạn dạng thân và của cả nhóm. Điều này để giúp đỡ các thành viên thích hợp tác kết quả hơn để đạt được kim chỉ nam chung.Nhà lãnh đạo có thể đặt những thắc mắc như:
Trong nhóm mình, bạn thấy điểm mạnh/điểm yếu ớt của cá thể và của từng member là gì?
Với đặc điểm này, bạn nghĩ đội mình nên phân bổ công việc như cố kỉnh nào/nên phối kết hợp như thay nào để phát huy được các điểm mạnh, và hỗ trợ nhau nghỉ ngơi điểm yếu?
Giúp các thành viên trong nhóm gọi rõ cảm xúc của mình
Khi các thành viên trong đội xung đột, họ thông thường sẽ có những xúc cảm mạnh mẽ như tức giận, thất vọng, hoặc lo lắng. Người lãnh đạo hoàn toàn có thể giúp các thành viên trong nhóm hiểu rõ cảm xúc của mình bằng cách hỏi họ những thắc mắc như:
Bạn đang cảm giác thế nào?
Điều gì khiến cho bạn cảm xúc như vậy?
Giúp các thành viên trong nhóm hiểu cách nhìn của nhau
Tổ chức buổi coaching nhóm triệu tập vào việc giải quyết và xử lý xung bỗng dưng và tạo điều kiện cho những bên tỏ bày quan điểm, phối hợp những câu hỏi xoay quanh phương châm chung của group để tránh mệt mỏi gia tăng. Ví dụ, nhà lãnh đạo hoàn toàn có thể hỏi:
Mục tiêu phổ biến của dự án này là gì?
Để đạt được mục tiêu này, bọn họ cần làm gì?
Dù cặp đôi đang bao gồm cách tiếp cận không giống nhau, nhưng theo những bạn, biện pháp tiếp cận của từng bên có thể giúp đạt được kim chỉ nam chung như vậy nào?
Giúp những thành viên học giải pháp hợp tác bằng cách tham gia các nhóm nhỏ
Giao cho những nhóm bé dại các nhiệm vụ rõ ràng và thử thách họ thao tác làm việc cùng nhau để giải quyết. Buổi coaching sau đó hoàn toàn có thể tập trung vào việc phân tích hiệu quả và bí quyết họ đã thao tác với nhau.
Thảo luận để trau dồi kỹ năng giao tiếp
Tổ chức buổi coaching cá thể hoặc đội để bàn luận về kỹ năng tiếp xúc cần thiết. Nhà lãnh đạo hoàn toàn có thể đề cập các phương pháp như chuyên môn như lắng nghe tích cực và sử dụng ngữ điệu tích cực.
Xây dựng không gian an toàn
Xây dựng một không khí mà mọi người cảm thấy tự do chia sẻ ý kiến nhưng không sợ hãi bị phê phán. Khích lệ mỗi thành viên chia sẻ về những lo lắng của họ.
Các thắc mắc như "Cảm giác nuốm nào khi chúng ta đưa ý kiến của mình ra ánh sáng?" hoàn toàn có thể khuyến khích mọi người nói lên cảm hứng của họ.
Tạo kế hoạch thống trị stress
Tổ chức buổi coaching tập trung vào các phương pháp giảm stress như thiền, viết nhật ký, hoặc kỹ thuật cai quản thời gian. Coaching rất có thể hỗ trợ thành viên xác định những vận động nào phù hợp với họ để giảm sút áp lực.
Giai đoạn xung đột: thời cơ để team nhóm trưởng thành"
3/ giai đoạn Đồng Thuận (Norming):
Trong mô hình Tuckman, đây là giai đoạn nhóm bắt đầu xây dựng phép tắc và chính sách chung. Trong quy trình này, các thành viên trong nhóm bắt đầu đồng ý với nhau về các mục tiêu, vai trò, quy tắc, quy trình làm việc, v.v. Đây là một trong những giai đoạn quan trọng trong quá trình cải cách và phát triển của nhóm, do nó cho phép nhóm bước đầu làm việc tác dụng cùng nhau.
Vai trò trong phòng lãnh đạo trong giai đoạn này là:
Xây dựng các quy trình thao tác làm việc rõ ràng.
Cung cấp cho các thời cơ cho những thành viên vào nhóm thao tác làm việc cùng nhau.
Tạo cơ hội cho các thành viên trong team giao lưu lại và kết nối với nhau.
Khen ngợi và ghi nhấn thành tích của các thành viên vào nhóm.
Một số ví dụ về cách ứng dụng coaching trong giai đoạn đồng thuận:
Xây dựng sự đồng thuận: Tổ chức buổi coaching đội để trao đổi về những giá trị bình thường và kim chỉ nam dài hạn. Sử dụng kỹ thuật như visioning* để giúp nhóm tưởng tượng và chia sẻ về tương lai mà họ mong muốn.
Giao trọng trách lớn/dự án lớn: Giao mang lại nhóm một dự án đặc biệt quan trọng và tổ chức buổi họp để so sánh kết quả. Coaching có thể tập trung vào phương pháp họ đã thao tác làm việc cùng nhau và làm ra đồng thuận trong quá trình đạt được mục tiêu.
Tạo môi trường xung quanh tích cực: Khuyến khích từng thành viên share về rất nhiều trải nghiệm tích cực trong nhóm cùng đề xuất phương pháp để tạo ra một môi trường tích rất hơn.
Lên kế hoạch hành động cụ thể: Phát triển kế hoạch hành động cụ thể dựa trên mục tiêu chung của nhóm. Sử dụng phương pháp SMART để đảm bảo rõ ràng và giám sát và đo lường được.
Xem thêm: Kỹ Thuật Là Gì - Vai Trò Của Kỹ Thuật Với Cuộc Sống, Xã Hội
* Visioning là một trong kỹ thuật giúp các cá nhân hoặc nhóm hình dung và share về tầm nhìn, tương lai mà họ mong muốn. Chuyên môn này rất có thể được sử dụng để kiến thiết sự đồng thuận, tạo ra động lực và thúc đẩy hành động. Bài viết liên quan về visioning/shared-vision tại đây.
4/ tiến trình Hoạt Động kết quả (Performing):
Nếu đội không giải thể giỏi vào tiến trình thoái trào, giai đoạn vận động hiệu quả (Performing) là giai đoạn sau cuối trong mô hình phát triển nhóm của Tuckman. Trong quy trình tiến độ này, những thành viên trong team đã bắt tay hợp tác và phối hợp ngặt nghèo với nhau để đạt được kim chỉ nam của nhóm. Đây là quá trình mà nhóm đã đạt được hiệu suất cao nhất.
Người chỉ huy vẫn cần cung ứng hỗ trợ với hướng dẫn cho những thành viên vào nhóm, nhất là khi đội phải đương đầu với những thử thách mới. Bạn lãnh đạo rất có thể làm điều này bằng cách:
Cung cấp thông tin và tài nguyên quan trọng cho các thành viên vào nhóm.
Giải quyết những vấn đề với xung bỗng nhiên khi bọn chúng phát sinh.
Khuyến khích các thành viên vào nhóm học hỏi và chia sẻ và phát triển.
Khuyến khích sự bắt tay hợp tác và cung cấp lẫn nhau giữa những thành viên trong nhóm.
Tôn trọng ý kiến và đóng góp góp của các thành viên trong nhóm.
Khuyến khích các thành viên trong nhóm suy nghĩ khác biệt và nghiên cứu những ý tưởng phát minh mới.
Cung cung cấp các thời cơ cho những thành viên vào nhóm giao lưu và học hỏi và phát triển các kỹ năng mới.
Tạo ra một môi trường thao tác khuyến khích rủi ro và test nghiệm.
Một số ví dụ về phong thái ứng dụng coaching trong tiến trình đồng thuận:
Tối ưu hiệu suất: Tổ chức buổi coaching đội để xác định các mục tiêu cụ thể và tạo ra ra quá trình hành động cụ thể để đã có được chúng. Coaching hoàn toàn có thể tập trung vào việc xác định những thách thức rất có thể phát sinh và bí quyết vượt qua chúng.
Phát triển kỹ năng cá thể và nhóm: Tổ chức buổi coaching cá thể và nhóm nhằm xác định kĩ năng cần được cải cách và phát triển và cắt cử nhiệm vụ. áp dụng phản hồi phát hành và kế hoạch cách tân và phát triển cá nhân.
Quản lý thời hạn và ưu tiên công việc: Sử dụng buổi coaching để đàm luận về việc xác minh nhiệm vụ quan liêu trọng, ưu tiên công việc, và trở nên tân tiến kỹ năng cai quản thời gian cá nhân. Cung ứng các cách thức và chiến lược hiệu quả.
Ngoài ra, nhà chỉ huy còn có thể hỗ trợ nhóm xác minh cách sử dụng công nghệ và tự động hóa để giảm sút khối lượng các bước và tăng tốc khả năng sáng sủa tạo
Tạm kết
Mô hình Tuckman không những là một công cụ giúp nhóm làm rõ về quá trình phát triển của bản thân mình mà còn là 1 nền tảng tuyệt vời nhất để vận dụng coaching. Nếu bạn muốn trang bị đến mình hầu như kỹ năng cần thiết để trở nên một nhà chỉ huy nhưng cũng là 1 nhà khai vấn tận tâm, đừng bỏ qua khóa học "Leader as Coach". Hãy ban đầu hành trình của người sử dụng để đổi mới một bạn lãnh đạo có tác động và tạo ra sự biến hóa ngay trường đoản cú hôm nay.
Tài liệu tham khảo: Make Business Matter | The Coaching Tools | Leader As Coach
562 lượt xem
Bài đăng sát đây
Xem vớ cảQuản lý khủng hoảng là gì? 5 phương thức quản lý rủi ro nhà lãnh đạo phải biết
Một nhóm cộng tác trải qua rất nhiều giai đoạn khác nhau từ khi được bắt đầu thành lập cho tới khi hoạt động ổn định theo thời gian. Bạn có thể nhận diện được chiếc giai đoạn cách tân và phát triển này của nhóm, bài toán này sẽ rất hữu ích khi bọn họ thành lập một nhóm, xác định tình trạng của một nhóm và chuyển ra các quyết định đúng chuẩn nhằm bảo đảm nhóm đạt được tác dụng tốt nhất.
Tuckman (một nhà tư tưởng học fan Mỹ) đã chỉ dẫn một mô hình để lý giải các tiến độ này. Quy mô của Tuckman chia đoạn đường của một tổ thành 4 giai đoạn: Forming (Hình thành), Storming (Sóng gió), Norming (Ổn định) cùng Performing (Hoạt hễ hiệu quả). Sau này, Tuckman sẽ thêm vào trong 1 giai đoạn thứ 5 sẽ là Adjourning (Thoái trào).
1. Forming:
Đây là giai đoạn nhóm được thành lập, các thành viên vẫn còn đang xa lạ với nhau và bắt đầu tìm hiểu nhau để hiệp tác vì công việc trước mắt. Ở tiến trình này, những thành viên có thể chưa làm rõ mục đích chung của cả nhóm cũng tương tự nhiệm vụ cụ thể của từng bạn trong nhóm. Nhóm rất có thể đưa ra những đưa ra quyết định dựa bên trên sự đồng thuận, thảng hoặc có các xung đột gay gắt do mọi bạn vẫn đang còn dè dặt cùng với nhau. Tâm lý chung ở tiến trình này đó là: sướng với công việc mới; Dè dặt trong việc tiếp cận và chia sẻ với những thành viên khác; Quan tiếp giáp và dò hỏi mọi bạn xung quanh; Tự xác định mình trong cấu trúc của nhóm.
Trong quá trình này, fan trưởng nhóm yêu cầu thể hiện tại vai trò dẫn dắt của mình, cũng chính vì các thành viên khác vẫn chưa xác định và khẳng định rõ nhiệm vụ của bản thân mình trong nhóm.
Theo thời gian, qua quá trình cộng tác, những thành viên vào nhóm đang hiểu nhau hơn, bây giờ nhóm bước sang tiến độ tiếp theo: Storming.
2. Storming:
Giai đoạn này xẩy ra khi các thành viên bắt đầu bộc lộ bản thân và hoàn toàn có thể phá vỡ số đông quy tắc của nhóm đã được tùy chỉnh cấu hình từ đầu. Đây là quá trình rất cạnh tranh khăn so với nhóm và dễ dẫn đến công dụng xấu.
Ở tiến trình này, rất có thể xảy ra xung bỗng nhiên giữa những thành viên vì chưng những nguyên nhân khác biệt như: phong cách làm việc, phương pháp cư xử, tranh cãi xung đột về những vấn đề tốt giải pháp, văn hóa,… các thành viên cũng có thể không ưa chuộng về các bước của nhau, dễ dàng có các so sánh giữa mình với người khác,… Nhóm nặng nề đi đến các quyết định dựa trên sự đồng thuận.
Các thành viên cũng có thể bước đầu chất vấn về các quy tắc đã có được thiết lập, ý muốn chỉnh sửa, xem sét và hoàn toàn có thể phá vỡ các quy tắc đó. Tệ rộng nữa, một vài thành viên rất có thể tỏ ra chưa phù hợp tác, không khẳng định trong công việc, cùng không ưa chuộng với cách thao tác hiện tại. Sự trao đổi, cung ứng trong nhóm không đích thực tốt. Tinh thần của một vài thành viên hoàn toàn có thể đi xuống, hoàn toàn có thể dẫn đến căng thẳng hay stress.
Trong quá trình này, những thành viên không hề đủ triệu tập vào công việc hướng đến mục tiêu chung. Mặc dù nhiên, bọn họ cũng ban đầu hiểu nhau hơn. Điều đặc trưng trong quy trình này là nhóm cần nhận diện và đối mặt với triệu chứng của mình. Team phải quản lý và giải quyết và xử lý các vấn đề của bản thân để sớm đưa sang tiến độ mới: Norming.
3. Norming:
Giai đoạn này mang lại khi hầu hết người bắt đầu chấp nhận nhau, đồng ý sự khác biệt, cố gắng giải quyết các mâu thuẫn, nhận biết thế mạnh của các thành viên khác cùng tôn trọng lẫn nhau. Các thành viên bước đầu trao thay đổi với nhau suôn sẻ hơn, tìm hiểu thêm ý kiến lẫn nhau và yêu mong sự hỗ trợ khi buộc phải thiết. Có thể ban đầu có những ý kiến mang ý nghĩa xây dựng. Hồ hết người bắt đầu nhìn vào kim chỉ nam chung và có khẳng định mạnh mẽ rộng trong công việc. Rất có thể có các quy tắc new được ra đời và vâng lệnh để bớt thiểu mâu thuẫn, chế tạo ra không gian tiện lợi để những thành viên làm việc và cùng tác.
Giai đoạn Norming có thể đan xen lẫn với tiến độ Storming vì khi có vấn đề mới (công việc mới, quyết định mới, xích míc mới,…) thì các thành viên hoàn toàn có thể rơi vào tâm trạng xung đột như trước đó. Công dụng làm việc trong quy trình này sẽ tiến hành nâng lên, bởi vì hiện giờ nhóm đã có thể tập trung hơn vào quá trình hướng đến kim chỉ nam chung. Khi hầu hết tất cả những sự khác biệt đã được giải quyết, nhóm ban đầu bước sang tiến trình tiếp theo: Performing.
4. Performing:
Đây là quy trình tiến độ nhóm đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc. Sự công tác diễn ra dễ ợt mà không có bất cứ sự xung tự dưng nào. Đây là một giai đoạn mà chưa hẳn nhóm làm sao cũng đạt tới mức được. Ở tiến độ này, những quy tắc được tuân hành mà không gặp bất cứ khó khăn nào. Các cơ chế cung cấp lẫn nhau trong đội phát huy công dụng tốt. Sự vồ cập và cam kết của những thành viên với mục tiêu chung là không thể nghi ngờ gì nữa.
Các thành viên cảm giác rất thoải mái khi làm việc trong nhóm. Những thành viên bắt đầu gia nhập cũng trở nên nhanh giường hòa nhập và thao tác làm việc hiệu quả. Nếu có thành viên rời nhóm thì tác dụng làm việc của tập thể nhóm cũng ko bị tác động nghiêm trọng. Niềm tin chủ đạo được miêu tả ở quy trình tiến độ này là lòng tin đồng đội.
Ngoài 4 giai đoạn như đang nêu trên, mô hình Tuckman còn kể đến tiến độ cuối của vượt trình buổi giao lưu của một nhóm sẽ là Adjourning (Thoái trào). Điều này xẩy ra trong các trường hợp khác nhau, ví dụ như khi dự án đã kết thúc, khi đa số thành viên rời vứt nhóm để nắm những vị trí khác, khi tổ chức được tái cấu trúc,… Đối với các thành viên tâm huyết của nhóm, đây là một quá trình “đau thương”, “lưu luyến”, “tiếc nuối”,… nhất là so với các thành viên cơ mà chưa bắt gặp một tương lai tốt đẹp hơn.
Như vậy, qua mô hình này bạn có thể hiểu và xác minh được các trạng thái của một nhóm để mang ra các hành vi tương xứng nhằm giúp team sớm đạt được hiệu quả cao nhất. Hiểu về quy mô Tuckman là rất quan trọng, cùng để rất có thể giúp nhóm quản lý và vận hành tốt thì bây chừ các đội thường sử dụng phương pháp Scrum. Scrum cho phép nhóm phân chia các bước một cách thuận tiện hơn và tôn vinh tính từ chủ, trách nhiệm để các thành viên đều thấy vui vẻ.