Trong nội dung bài viết này, họ sẽ cùng xem qua 5 giai đoạn cải tiến và phát triển đội team và chiến lược giúp team leader rất có thể tối ưu sự hợp tác ký kết của team nhóm đó.
Bạn đang xem: 5 giai đoạn phát triển nhóm
Với vai trò team leader, mục tiêu chính của bạn chính là hỗ trợ và trao quyền mang lại đội nhóm để giúp các thành viên trả thành công việc với nút độ xuất sắc nhất. Khi các thành viên cảm thấy dễ chịu và thoải mái và dễ dàng làm câu hỏi với nhau, tài năng cao nhóm nhóm sẽ dần dần gắn kết và làm cho việc. Ngược lại, sự bất hòa giữa những bên khiến cho cho các bước trì trệ, tốn thêm nhiều thời hạn để hoàn thành.
Mục lục
1. Đâu là các giai đoạn cải tiến và phát triển của đội nhóm?
Định nghĩa những giai đoạn cải tiến và phát triển của team nhóm lần trước tiên được giới thiệu bởi nhà tư tưởng Bruce Tuckman vào luận văn của ông vào năm 1965 với tiêu đề ‘Phát triển các nhóm nhỏ tuổi hiệu quả’. Bài nghiên cứu luận bàn về việc những thành viên trường đoản cú người không quen đến một đội nhóm có trình độ cao (high-functioning team).
Bài nghiên cứu của ông đang trở thành nền tảng trong việc nghiên cứu về những giai đoạn cải cách và phát triển đội team sau này. Dự án công trình của Tuckman giúp những team leader thấu hiểu về việc thay đổi liên tục trong các dự án.
2. 5 giai đoạn cải cách và phát triển đội team của Tuckman
5 giai đoạn phát triển đội nhóm bao gồm: Forming (Hình thành), Storming (Xung đột), Norming (Chuẩn hóa), Performing (Trôi chảy), cùng Adjourning (Kết thúc).
Giai đoạn 1: Forming (Hình thành)Giai đoạn trước tiên của quá trình phát triển là Forming (Hình thành). Từ những người dân xa lạ, những thành viên bắt đầu gặp gỡ, kết nối và chưa bắt đầu tham gia vào dự án. Bởi vậy, những thành viên chưa chắc hẳn rằng về cách thao tác và chưa bao gồm sự tin tưởng lẫn nhau. Ở tiến độ này, team nhóm vẫn khó hoạt động hiệu quả, vì mỗi cá thể đều chưa nắm rõ vai trò đóng góp của những thành viên còn sót lại trong một nhóm.
Giai đoạn 2: Storming (Xung đột)Cấp độ tiếp theo sau của quá trình cách tân và phát triển nhóm là quy trình Norming (Xung đột). Ở tiến trình này, các thành viên nhóm sẽ trong quy trình học cách làm việc cùng nhau. Khi các thành viên nhóm bước đầu hợp tác, xung đột hoàn toàn có thể xảy ra, cho dù đó là bất đồng về tính cách hoặc cách nhìn về cách trở nên tân tiến dự án. Nếu không có sự hiểu biết cụ thể về vai trò mỗi cá nhân trong nhóm, côn trùng quan hệ có thể trở nên hỗn loạn khi những thành viên đấu tranh để tìm kiếm sứ mệnh phù hợp.
Việc thiết lập sư hợp tác nhóm trường đoản cú sớm hoàn toàn có thể giúp bớt thiểu tác động của quá trình Norming trong thừa trình cải tiến và phát triển đội nhóm. Điều này không đồng nghĩa với vấn đề xung đột sẽ không còn xảy ra. Bên trên thực tế, sự bất đồng cách nhìn đóng vai trò quan trọng đối với việc giúp đội nhóm hoạt động hiệu quả. Vày vậy, khi xung hốt nhiên xảy ra, team leader cần giải quyết và xử lý vấn đề một cách hiệu quả ngay khi xẩy ra thay do tránh né. Một nhóm đã gồm sự hợp tác hiệu quả, kết nối trước đó hoàn toàn có thể giải quyết xung chợt một cách tiện lợi và mau lẹ hơn.
Giai đoạn 3: Norming (Chuẩn hóa)Đây là quy trình tiến độ khi hồ hết thứ bước đầu ổn định. Khi nhóm của khách hàng tìm ra được phương pháp làm của mình và cảm thấy thoải mái hơn khi thao tác cùng nhau. Những thành viên đội cảm thấy dễ chịu hơn lúc yêu cầu sự hỗ trợ để xong một trách nhiệm hoặc nhận đánh giá để cải thiện. Ở giai đoạn này, đội nhóm bước đầu tăng năng suất ở lúc trở nên thân quen hơn với bè cánh và phong cách làm việc của họ.
Giai đoạn 4: Performing (Trôi chảy)Ở tiến trình này, nhóm của người sử dụng đã đạt được sự hòa nhập với những quy trình làm việc và các thành viên team đang làm việc cùng nhau ở năng lực cao nhất. Nhóm của người sử dụng tuân theo các quy trình làm việc đã được thiết lập cấu hình để đạt được kim chỉ nam và những thành viên nhóm cảm thấy như họ có một mục tiêu chung để giành được cùng nhau. Đây là tiến độ lý tưởng của vượt trình cải tiến và phát triển nhóm. Là 1 trong team leader, mục tiêu của người tiêu dùng là đưa nhóm của chính bản thân mình đến quá trình này càng nhanh càng tốt. Bài viết sẽ bàn bạc thêm về kế hoạch giúp nhóm nhóm của chúng ta đến tiến trình này làm việc dưới.
Giai đoạn 5: Adjourning (Kết thúc)Giai đoạn thứ năm của quá trình trở nên tân tiến nhóm, còn được nghe biết với tên thường gọi là giai đoạn kết thúc, là giai đoạn ở đầu cuối mà team nhóm đang trải qua. Sau khi một dự án kết thúc, đội nhóm đã thao tác cùng nhau sẽ giải thể. Các thành viên nhóm bao gồm thể gặp khó khăn khi thao tác với các nhóm khác do đã thân thuộc với đội trước đó.
Đây cũng là thời điểm đội nhóm có thể tôn vinh đa số thành tựu mà họ đã đạt được cùng nhau. Hãy dành thời gian để quan sát lại rất nhiều thành tựu của người sử dụng và mang đến họ biết rằng tại sao họ đang cố gắng là bởi điều gì. Đồng thời cũng là thời cơ tuyệt vời để bộc bạch sự công nhận và vinh danh tài năng của những thành viên còn lại.
2. Làm nuốm nào để cung ứng đội team trong từng giai đoạn?
Để tiếp nhận và phát triển một nhóm nhóm mới, hãy luôn luôn nhớ đến những giai đoạn cách tân và phát triển để bạn cũng có thể hỗ trợ các thành viên trong nhóm phát huy hết kỹ năng tiềm ẩn cùng giúp họ phù hợp tác hiệu quả hơn. Nếu không tồn tại công thức để cung ứng đội team của mình, hãy áp dụng 4 kế hoạch sau để tăng cường sự thống độc nhất vô nhị của đội.
Tìm gọi về các chương trình học tập mba tại Việt Nam
Xác định thiên chức của team nhóm càng nhanh càng tốtNếu như bạn đang xây dựng một nhóm nhóm new hoặc thao tác trong một dự án với công dụng liên phòng ban, bạn cần khẳng định nhiệm vụ của team ngũ càng cấp tốc càng tốt. Đặt ra mục tiêu, hoặc thậm chí đưa ra những quy tắc nền tảng gốc rễ cần triệu tập ngay trước khi ban đầu và đảm bảo an toàn mọi fan đều gọi và phấn đấu cho kim chỉ nam chung.
Tùy ở trong vào nhóm nhóm, hãy để ra:
Một nhiệm vụ chung: Ví dụ, nhiệm vụ chung của tập thể nhóm là “Tạo ra nội dung nâng cấp tính liên quan và tạo ra yêu cầu cho người tiêu dùng trong thị phần mục tiêu.”Mục tiêu dự án: Hãy sử dụng mục tiêu chính của dự án cho nhiệm vụ của những team chức năng. Chẳng hạn, team liên cơ quan giữa phần tử phát triển web cùng marketing rất có thể có phổ biến một mục tiêu là giảm thời hạn tải trang khoảng tầm 1.5 giây.Vai trò của các thành viên: Nếu như các bạn đang làm việc trong team ngũ gồm nhiều công dụng khác nhau, một người có thể đảm nhấn vai trò báo cáo lại đến đội nhóm hồ hết gì họ đang làm. Một cá nhân khác có thể chịu trách nhiệm cập nhật tiến độ dự ánNgoài việc thiết lập cấu hình nhiệm vụ hoặc phương châm của đội, team leader buộc phải đặt vai trò đến từng member trong đội. Khi chúng ta thêm người vào đội, hãy chú ý đến phần đa phẩm hóa học và kỹ năng mà các bạn sẽ cần để chấm dứt dự án.
Khi phương châm được cụ thể hóa, quan trọng đặc biệt là phải làm rõ và khác nhau những trọng trách đó nhằm mọi fan biết ai đang làm những gì và lúc nào. Nếu bạn chưa làm, hãy chăm chú việc tạo thành biểu thứ RACI để thông báo cho từng thành viên trong team biết ai chịu trách nhiệm, ai bắt buộc chịu trách nhiệm, ai góp sức và ai được tin tức cho một ý tưởng sáng tạo cụ thể.
Trong những giai đoạn đầu của quy trình hình thành team nhóm, hãy cấu hình thiết lập một kế hoạch tiếp xúc rõ ràng. Một kế hoạch tiếp xúc là một bản tóm tắt về cách mà đội của bạn sẽ truyền đạt thông tin quan trọng cho các bên liên quan. Sự rõ ràng về những phương tiện giao tiếp khác nhau được cho phép các member trong đội chuyển động hiệu quả, nắm rõ vai trò của họ và biết chỗ nào để tìm tin tức về các bước mà bọn họ cần. Cấu hình thiết lập một planer giao tiếp có thể giúp các bạn làm tất cả những vấn đề đó một cách thuận lợi cho team nhóm theo dõi.
Nếu một mâu thuẫn nào đó xảy ra, đội của chúng ta cũng đang biết công việc cần triển khai để giải quyết mâu thuẫn này. Kỹ năng tiếp xúc mạnh mẽ là căn cơ của việc giải quyết mâu thuẫn. Cùng với một planer giao tiếp ví dụ đã được thiết lập, nhóm của các bạn sẽ biết cách đàm đạo vấn đề của bản thân với phần còn lại của nhóm một bí quyết xây dựng.
Những sứ mệnh mà những thành viên vào đội phụ trách rất đặc biệt quan trọng đối với hiệu suất của cả team. đa số vai trò này rất có thể là chức vụ chính thức mà họ được thuê nhằm thực hiện, hoặc vai trò tương xứng tự nhiên với động lực nhóm.
Là team leader của đội, hãy phó thác trách nhiệm và phân công các vai trò và trọng trách dựa bên trên các điểm mạnh của từng member trong đội. Một số trong những người có thực chất là những người lãnh đạo từ bỏ nhiên, trong những lúc những bạn khác rất có thể chọn giữ vị trí cung cấp nhưng lại có ý tưởng trẻ trung và tràn trề sức khỏe khi tương quan đến khoảng nhìn chiến lược và cách cai quản dự án. Những điểm mạnh cá thể mà mỗi thành viên đem đến tạo cần một xúc cảm làm câu hỏi nhóm, vì mỗi người đều góp thêm phần của mình. Nếu như bạn nhận thấy có một trong những thành viên trong team không tận hưởng ứng, hãy khuyến khích họ chia sẻ ý kiến và ý tưởng của mình.
Xem thêm: Top 6 Sữa Tăng Trưởng Chiều Cao Cho Bé 1 Tuổi Được Tìm Kiếm Nhiều
Đối phương diện với mâu thuẫn một phương pháp lành mạnhHầu hết, những thành viên vẫn lựa chọn né tránh vấn đề, nhưng điều ấy không giúp sản xuất đội nhóm. Một đội nhóm giải quyết và xử lý sự xích míc cùng nhau sẽ tin cẩn nhau các hơn. Họ có thể dựa vào nhau để xử lý những công việc khó, dù có sự khác biệt nào xuất hiện.
Giải quyết xung tự dưng là một cách để tăng tính trung thực và né tránh khỏi phần đông định kiến tại chỗ công sở. Với sứ mệnh team leader, trọng trách của bạn chính là tạo ra mọi quy chuẩn giúp nhóm nhóm xử lý xung đột. Trong những cách dễ thực hiện đó là thường xuyên đặt lịch feedback 1:1 và chỉ dẫn những gợi ý về cách nâng cấp cho những thành viên. Giả dụ bạn gặp xung đột to hơn cần giải quyết, hãy bảo đảm an toàn càng ít người biết càng tốt. Điều này giúp ngăn việc lan truyền những lời đồn thất thiệt tới những thành viên còn sót lại trong team.
3. Kết: cung cấp đội đội đạt được mục tiêu với năng lực lãnh đạo của bạn
Team leader xuất sắc đó là “xương sống” của ngẫu nhiên đội nhóm năng suất nào. Còn nếu như không có tài năng lãnh đạo giỏi, team bạn cũng có thể gặp khó khăn ở tiến độ Performing (Trôi chảy). Bằng phương pháp phát triển năng lực lãnh đạo, bạn có thể mô hình hóa biện pháp luyện tập tốt nhất và giúp đội nhóm có được tiềm năng tối đa của họ.
Tuckman là quy mô được nghiên cứu thực tiễn bởi nhà tư tưởng học bạn Mỹ, Bruce Tuckman. Theo ông, quy mô này sẽ được chia chặng đường thành 05 giai đoạn: Forming (Hình thành), Storming (Sóng gió), Norming (Ổn định), Performing (Hoạt rượu cồn hiệu quả) và Adjourning (Thoái trào). Đây chính là chặng con đường đi của các nhóm thao tác từ lúc được xây dựng cho đến khi chuyển động ổn định theo thời gian. Qua nghiên cứu của Bruce, bạn có thể nhận diện được từng giai đoạn cách tân và phát triển nhóm, xác minh tình trạng và chỉ dẫn quyết định đúng mực nhằm bảo đảm nhóm luôn teamwork tác dụng tốt nhất.
1. Quy trình tiến độ Hình thành (Forming)
Đây là quy trình được thành lập, các thành viên trong team còn không quen với nhau và bắt đầu tìm gọi nhau để hiệp tác vì công việc trước mắt. Ở tiến trình này, các thành viên hoàn toàn có thể chưa hiểu rõ mục đích chung của cả nhóm cũng như nhiệm vụ rõ ràng của từng fan trong nhóm. Nhóm hoàn toàn có thể đưa ra những ra quyết định dựa trên sự đồng thuận, thi thoảng có những xung đột gay gắt do mọi tín đồ vẫn đang còn dè dặt với nhau. Tâm lý chung ở giai đoạn này kia là: hạnh phúc với quá trình mới; Dè dặt trong việc tiếp cận và share với các thành viên khác; Quan gần kề và dò hỏi mọi bạn xung quanh; Tự định vị mình trong cấu tạo của nhóm.
Trong tiến độ này, người trưởng nhóm bắt buộc thể hiện vai trò dẫn dắt của mình, bởi vì các thành viên khác vẫn chưa xác định và xác định rõ nhiệm vụ của bản thân trong nhóm.
Giai đoạn này được phân các loại theo:
Phụ ở trong cao vào tín đồ lãnh đạo nhằm được lý giải và chỉ đạo.Ít chấp nhận về các mục tiêu của tập thể nhóm ngoại trừ những kim chỉ nam nhận được tự lãnh đạo.Vai trò với trách nhiệm cá thể không rõ ràng.Người lãnh đạo đề xuất được sẵn sàng để vấn đáp rất nhiều câu hỏi về mục đích, kim chỉ nam và các mối quan liêu hệ bên phía ngoài của nhóm. Các quy trình thường xuyên bị vứt qua.Các member kiểm tra khả năng chịu đựng của khối hệ thống và bạn lãnh đạo.2. Tiến độ Sóng gió (Storming)
Giai đoạn này xảy ra khi những thành viên bắt đầu bộc lộ bản thân và có thể phá vỡ hầu như quy tắc của group đã được tùy chỉnh cấu hình từ đầu. Đây là giai đoạn rất khó khăn so với nhóm cùng dễ dẫn đến hiệu quả xấu.
Ở quy trình tiến độ này, có thể xảy ra xung tự dưng giữa các thành viên vày những nguyên nhân khác nhau như: phong thái làm việc, cách cư xử, tranh cãi xung đột về các vấn đề xuất xắc giải pháp, văn hóa,… các thành viên cũng rất có thể không sử dụng rộng rãi về các bước của nhau, dễ có những so sánh giữa mình với những người khác,… Nhóm nặng nề đi đến các quyết định dựa trên sự đồng thuận.
Các thành viên cũng đều có thể bước đầu chất vấn về các quy tắc đã được thiết lập, mong chỉnh sửa, thí điểm và rất có thể phá vỡ những quy tắc đó. Tệ rộng nữa, một vài thành viên rất có thể tỏ ra không hợp tác, không khẳng định trong công việc, với không bằng lòng với cách làm việc hiện tại. Sự trao đổi, cung ứng trong nhóm không đích thực tốt.
Tinh thần của một số trong những thành viên có thể đi xuống, có thể dẫn đến stress hay stress.
Trong quy trình này, các thành viên không thể đủ tập trung vào các bước hướng đến kim chỉ nam chung. Tuy nhiên, chúng ta cũng ban đầu hiểu nhau hơn. Điều đặc trưng trong quy trình tiến độ này là nhóm đề nghị nhận diện và đương đầu với chứng trạng của mình.
Giai đoạn này được phân loại theo:
Thiếu sự thống nhất lúc đưa ra các quyết định của nhóm. Các thành viên vào nhóm cố gắng thiết lập bạn dạng thân và vị trí của mình trong quan hệ với những thành viên không giống trong nhóm và trưởng nhóm; trưởng nhóm hoàn toàn có thể nhận được thách thức từ các thành viên trong nhóm.Sự rõ ràng về mục tiêu của đội tăng lên nhưng nhiều điều không chắc chắn vẫn tồn tại.Các hội và phe cánh hình thành. Điều này rất có thể dẫn cho tranh giành quyền lực. Nhóm cần tập trung vào mục tiêu của chính bản thân mình để tránh bị phân trung ương bởi những mối quan hệ giới tính và các vấn đề tình cảm.Có thể rất cần phải có rất nhiều thỏa hiệp để tạo ra sự tiến bộ.3. Quá trình Ổn định (Norming)
Giai đoạn này đến khi đầy đủ người bắt đầu chấp dấn nhau, gật đầu sự không giống biệt, cố gắng giải quyết những mâu thuẫn, nhận thấy thế mạnh của những thành viên khác cùng tôn trọng lẫn nhau.
Các thành viên bắt đầu trao thay đổi với nhau mạch lạc không gặp trở ngại hơn, xem thêm ý kiến lẫn nhau và yêu mong sự giúp sức khi cần thiết. Tất cả thể ban đầu có các ý kiến mang tính chất xây dựng. Phần đông người bắt đầu nhìn vào kim chỉ nam chung và có cam đoan mạnh mẽ hơn trong công việc. Hoàn toàn có thể có các quy tắc mới được hiện ra và vâng lệnh để bớt thiểu mâu thuẫn, tạo thành không gian dễ ợt để các thành viên làm việc và cùng tác.
Giai đoạn Norming rất có thể đan xen lẫn với quy trình Storming vày khi có vụ việc mới (công vấn đề mới, đưa ra quyết định mới, xích míc mới,…) thì những thành viên có thể rơi vào tinh thần xung đột như trước đó đó. Tác dụng làm câu hỏi trong giai đoạn này sẽ tiến hành nâng lên, vì chưng vì bây giờ nhóm đã có thể tập trung hơn vào quá trình hướng đến kim chỉ nam chung.
Giai đoạn này được phân các loại theo:
Sự đồng thuận với đồng thuận đa số hình thành thân nhóm, những người phản ứng tốt với sự thúc đẩy & điều phối của lãnh đạo.Vai trò và trách nhiệm rõ ràng và được chấp nhận.Các quyết định lớn được tiến hành theo thỏa thuận của nhóm. Các quyết định nhỏ dại hơn rất có thể được giao cho các cá nhân hoặc nhóm bé dại trong nhóm.Sự cam đoan và hòa hợp rất mạnh mẽ. Nhóm có thể tham gia vào các chuyển động xã hội vui vẻ.Nhóm trao đổi và cải cách và phát triển các các bước và phong cách thao tác của nhóm.Có sự tôn trọng chung đối với người lãnh đạo và trách nhiệm lãnh đạo hiện được chia sẻ trong cả nhóm.4. Giai đoạn chuyển động hiệu trái (Performing)
Đây là quy trình nhóm đã đạt được hiệu quả tối đa trong công việc. Sự công tác làm việc diễn ra dễ dàng mà không có bất cứ sự xung hốt nhiên nào. Đây là 1 trong những giai đoạn mà không phải nhóm nào cũng đạt tới mức được.
Ở giai đoạn này, những quy tắc được tuân thủ mà ko gặp bất cứ khó khăn nào. Những cơ chế hỗ trợ lẫn nhau trong team phát huy công dụng tốt. Sự thân thiện và khẳng định của những thành viên với kim chỉ nam chung là không hề nghi ngờ gì nữa.
Các thành viên cảm giác rất dễ chịu khi thao tác trong nhóm. Các thành viên mới gia nhập cũng trở nên nhanh chóng hòa nhập và thao tác làm việc hiệu quả. Nếu có thành viên rời team thì công dụng làm việc của tập thể nhóm cũng ko bị tác động nghiêm trọng. Lòng tin chủ đạo được biểu hiện ở quá trình này là lòng tin đồng đội.
Giai đoạn này được phân nhiều loại theo:
Nhóm đã nâng cao nhận thức về chiến lược. Hiện thời đã rõ nguyên nhân tại sao nhóm đang làm hầu như gì họ sẽ làm.Tầm nhìn bao quát của nhóm. Bây chừ nó hòa bình và không cần sự can thiệp hay gia nhập của người lãnh đạo.Tập trung vào các mục tiêu và nhóm gửi ra hầu như các ra quyết định dựa trên các tiêu chuẩn đã thống nhất với lãnh đạo. Đội ngũ bao gồm tính tự công ty cao.Bất đồng quan điểm. Mặc dù nhiên, hiện bọn chúng đã được giải quyết và xử lý tích cực trong nhóm và những biến đổi cần thiết đối với quy trình và cấu tạo đã được team thực hiện.Nhóm có thể làm việc để đạt được kim chỉ nam và thâm nhập vào các vấn đề về côn trùng quan hệ, phong cách và tiến trình trong quy trình thực hiện.Các thành viên trong nhóm chăm lo lẫn nhau.Nhóm yêu cầu những nhiệm vụ được ủy quyền từ người lãnh đạo.Nhóm phân tích không rất cần phải hướng dẫn hoặc hỗ trợ. Những thành viên trong nhóm rất có thể yêu cầu người lãnh đạo hỗ trợ trong việc cải tiến và phát triển cá nhân.5. Giai đoạn Thoái trào (Adjourning)
Điều này xảy ra trong các tình huống khác nhau, ví dụ như khi dự án đã kết thúc, khi phần nhiều thành viên rời bỏ nhóm nhằm nắm những vị trí khác, khi tổ chức triển khai được tái cấu trúc,… Đối với các thành viên tâm huyết của nhóm, đó là một quy trình “đau thương”, “lưu luyến”, “tiếc nuối”,… tốt nhất là đối với các thành viên mà chưa nhận thấy một tương lai xuất sắc đẹp hơn.
Trên đấy là 5 giai đoạn phát triển của group được quan trọng đặc biệt áp dụng cho các nhóm tương đối nhỏ khoảng tự 3 mang đến 12 người, Bruce Tuckman cũng không giới thiệu lời răn dạy nào về khung thời hạn quy định mang đến từng giai đoạn, vì đó, nhà cai quản có thể phụ thuộc vào tình trạng nhóm của chính bản thân mình mà áp dụng làm sao để cho phù hợp.
Bạn cũng có thểThích
